行动式学习工作坊助力高质量组织编制任职资格标准

一是在支撑业务方面，任职资格应该成为业务发展的“指南针”，具有一定的前瞻性，通过加强对员工能力的要求，引导人才发展方向，保障人才对于重点业务战略任务落地的支撑。但当前一些企业的任职资格往往迟滞于业务的发展，未能及时滚动更新，无法有效支撑解决业务实际问题。

二是在工作模式方面，由于任职资格覆盖面较广，且专业技术类知识和技能相对较为抽象，在编制时思考维度要求也更加全面。同时在正式开始编制之前，各专业的评价模型和标准没有统一、现成的标准答案，领导和权威专家也同样缺乏标准答案，且单个专家无法提供全面的知识结构和专业深度。因此它需要结合每个小组成员的细分专业工作经验，要求大家一起碰撞讨论、群策群力、共创共建来完成设计。

三是在工作能力方面，首先，尽管各专业专家都拥有丰富的工作经验，但他们在沉淀和萃取工作经验、设计评价模型、编制任职资格等方面的能力存在较大差异。其次，各专家平时都忙于日常专业工作，对于自身专业水平的结构化梳理一直缺乏合适的方法、渠道和契机，同时也缺乏改进方向的指引和交流平台。最后，专家在工作中也曾参与过一些经验萃取、能力模型设计的相关培训，但学习与实践都相对割裂，学习的知识难以快速转化到实际应用中。

四是在工作时间方面，任职资格编制工作调动专家人数多，工作量较大，而各专家平时又兼具日常工作，对于日常工作和任职资格编制工作的时间分配难以平衡，时间精力无法保持统一节奏，影响任职资格编制的整体工作进度和效率。同时在时间较为紧凑的情况下，传统的编制工作模式都是以完成成果编制为目标，却忽略了公司内部员工的个人成长和企业学习氛围的打造。

总之，任职资格的编制工作是一项艰巨而重要的任务。面对支撑业务、工作模式、工作能力和工作时间等方面的各种挑战，我们亟需一种培训和实践相结合的问题解决方法，通过团队协作、能力提升和现场问题解决等手段，确保任职资格编制工作能够顺利完成，为企业的发展奠定坚实的基础。

行动式学习和工作坊技术的有机结合，可以称之为行动式学习工作坊。这也是一些企业用以解决任职资格编制的工作模式、工作时间、工作能力等方面难点的积极尝试和探索实践。笔者在实践过程中有以下几点分享：

在行动式学习中，通过持续的、高度集中的小组学习、讨论设计评价模型和评价标准，并在不断循环实践和反思的基础上，以一定的学习流程引导专家深刻理解和学习评价标准编制的能力。在工作坊中，小组成员之间充分讨论、交流学习，相互印证各专业知识结构，补充知识盲点，逐渐丰富和完善问题答案。

总的来说，团队互动方式就是工作坊，而项目式的流程运作就是行动学习。行动式学习强调通过项目式流程解决实际问题来学习和成长，而工作坊强调通过互动和参与来学习和成长。行动式学习和工作坊技术的有机结合将采用行动式学习的项目式运作流程，设计一系列的工作坊，通过催化师引导小组成员不断互动讨论、质疑、反思、实践解决实际问题，使小组成员在学习理论知识、讨论、修编任职资格初稿、评审反思、修改完善的过程中学习知识与技能，提升自身能力水平。

行动式学习是一种以实践和反思为基础的学习方式，强调通过解决实际问题来学习和成长。行动式学习通常包括以下几个步骤：问题定义、行动设计、行动实施、反思和学习。行动式学习的目的是帮助学习者通过解决实际问题来提升自己的能力，从而更好地应对未来的工作和生活挑战。简单的传统灌输式培训无法引发学员的深度思考，只有当学员深陷问题之中，行动学习催化师通过组织互动式工作坊引导实践，在“学中做、做中学”，才能激发学员的质疑和反思。这种关于专业技术人员评价模型和任职资格的深度思考与实践过程有可能带来突然的领悟，进一步激发创新性的行动，从而有可能解决专业技术人员能力水平评价的难题，甚至创造出“重大创新”。

工作坊是一种以互动和参与为基础的培训方式，通常包括讲座、讨论、小组活动等多种形式。工作坊的目的是帮助参与者通过互动和参与来学习和成长，从而提升自己的能力和技能。工作坊通常由一位或多位讲师主持，参与者可以通过讨论和互动来分享经验和知识，从而提升自己的能力。在任职资格编制工作中，工作坊技术为学员提供了一个良好的沟通、交流、学习的平台，印证各自关于评价模型和评价标准的想法，互相学习彼此专业模块的专业知识结构，有效提升了学员的知识广度和专业深度。

行动学习工作坊也是“721”学习法则的实际验证。“721”学习法则是指10%的技能通过理论学习获得、20%的技能通过向他人学习获得、70%的技能要通过在实践反思中学习获得。在任职资格编制行动学习工作坊中，通过行动学习催化师通过培训任职资格编制编制的结构化专业知识（10%），引导各小组成员相互交流学习、质疑已有思想、反思工作实际（20%），再通过实践行动编制任职资格（70%）。721学习法则将理论知识培训、互动交流讨论和反思实践行动有效结合起来，使学员将所学知识快速转化应用到实践行动中，打破了固有的灌输式培训方法，有效解决了任职资格编制过程中工作模式、工作时间和工作能力的问题，进一步提升了培训质效。

本文不会详细介绍任职资格编制的具体编制方法，而是重点介绍如何用行动式学习工作坊组织任职资格编制工作。

针对业务部门采用现场访谈调研或问卷调研等方式，从岗位职责、绩效标准、能力要素提炼、岗位胜任能力评价模型、培训规范和评价标准、资源体系建设和支撑体系建设的角度，盘点管理现状、收集工作设想、改善意见与建议等，分析公司任职资格建设目标与需求，为后续编制提供方向指引和专业依据。

1.模版及编制指南准备

组织专家制定任职资格标准编制的模版和编制标准或指南，并多方征求意见。再以某一个专业科室的2-3个岗位进行试点，完成编制后再完善任职资格编制指南和模版；

2.确定编制和评审专家

2.1确定编写专家

一般来说，每个专业序列选派2人；4至5个岗位的选派3人，5至9个岗位选派4个人，10个岗位及以上的选派5人。

2.2确定会审专家

评价标准的审核由各专业序列最具经验的专家进行，建议每个专业序列安排2名专家进行会审。

由经验丰富的催化师负责引导各专业序列导师根据DACUM或其他方式方法，开展任职资格编制，过程中充分发挥行动式学习的特点，运用分组讨论、反思、实践等方式，实现专家个人能力提升和任职资格成果输出的双赢。鼎帷咨询具有多年的人才发展咨询经验，拥有多名实战经验丰富的催化师。

组织评审专家对成果进行质量评审，编制专家再根据评审意见进行修改。

根据美国培训认证学会（AACTP）的概念，行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。同时，行动式学习还是一个反复进行的、体验的过程，在这一循环的过程中，体现了实践性知识的社会化共享、外化及转化为新的实践性知识的过程。

从任职资格编制实施过程看，某公司两次“行动式学习&工作坊”技术在任职资格编制中的应用，形成了行动式学习的逻辑闭环，充分体现了“行动式学习还是一个反复进行的、体验的过程”这一技术特征。从任职资格编制项目成果看，今年某公司组织了10场工作坊，邀请了25个专业79名技术专家、业务领导共同参与，完成了25个专业的任职资格，108个专业题库+2个通用题库。对比3年前，公司在调动更少数量专家情况下，今年输出成果明显超过3年前，专家的任职资格编制能力得到了明显提升，也进一步验证了行动式学习&工作坊技术在任职资格编制中的高效应用与实践。

3年前，公司组织开展任职资格体系建设工作，旨在科学评估员工能力水平，加强人力资源精益化管理，全面提升员工岗位胜任能力，助推企业高质量发展。

在项目实施过程中，某公司深入践行了行动式学习与工作坊技术，逐一经历了问题定义、行动设计、行动实施、结果评审及结果应用等环节，从而深刻体现了行动学习技术的“反思”与“实践”两大核心本质。尤其在“行动实施”阶段，公司巧妙地融合了工作坊技术，并围绕评价标准编制开展了专业知识培训，完美展现了瑞文斯行动式学习公式中的“P”结构化知识与“Q”质疑两大构成元素。进入“结果应用”阶段时，某公司充分考虑了当时的组织变革现状，并未急于应用任职资格编制成果，而是由人力资源部牵头，组织相关业务部门进行深入“质疑”与“反思”。他们审慎思考：当前编制的任职资格是否适应新的组织架构？如何在新的组织架构下更精准地评估员工能力水平？这些环节也验证了行动式学习和工作坊技术在任职资格编制工作中的合理、有效应用。

最终，通过“反思——实践——结构化知识——质疑——实践——反思&质疑”这一系列行动学习流程和步骤，3年前某公司共组织了5场工作坊，邀请了18个专业95名技术专家、业务领导和共同参与，完成了75个专业（含子专业）的任职资格，75个专业（含子专业）题库+1个通用题库，培养了一大批任职资格编制人才，为某公司员工能力评价奠定了一定基础，同时也为集团公司员工能力评价作出了率先探索。

今年，为适应集团公司对员工能力和工作标准的新要求，同时与公司组织架构、岗位职责及工作内容的变更保持同步，某公司组织开展了任职资格升级优化项目，旨在更好地满足公司跨越式高质量发展对人才发展的需求。

在项目实施过程中，该公司充分借鉴3年前任职资格编制培训经验，并结合公司实际情况，以“如何更好评价新组织下的员工能力水平”为问题出发点，再次运用“行动式学习&工作坊”技术，通过问题定义、行动设计、行动实施、结果评审、结果应用等实施步骤，开展岗位任职资格优化工作。在问题定义阶段，体现了“R”反思，深入分析任职资格优化需求和解决思路；在行动设计阶段，通过优化“实践”（“I”执行）的具体步骤，重点开展工作任务分析导出能力要求，并以此为基准作为优化任职资格的依据；在行动实施阶段，按照“‘P’结构化知识-‘Q’质疑-‘I’执行/实践”这一经典行动式学习阶段做法，完成员工任职资格的优化修编；在结果评审阶段，编写专家和评审专家共同“反思”编写过程和编写质量，挖掘质量改进空间和编制能力的薄弱点，并逐一完善改进；在应用评价阶段，某公司于今年2月开展员工岗位胜任能力评价，通过成果应用最终验证任职资格编写成果质量和专家的任职资格编写能力。

当前经济环境下对企业发展提出了更多新的要求，也迸发出了更多业务问题、人才问题、资源问题等等，无一不是异常复杂且需要我们严阵以待的难题。而从行动式学习和工作坊技术的定义和实践来看，破解这些难题，无一不可以采用行动学习式工作坊的方法和技术。鼎帷咨询结合多年的行动式学习研究与实践经验，认为未来在该项培训技术的推广应用中，应着重注意“两个坚持和两个强化”：

一是坚持问题导向。在推广应用行动式学习工作坊时，必须聚焦于业务实际存在的根源问题。为确保行动式学习工作坊的实效，我们应在工作坊开始之前深入调研业务问题，真实挖掘存在的问题，并组建专门的学习团队来解决这些实际问题。管理的核心是为业务发展服务，因此，离开业务问题的解决方案，行动式学习工作坊便失去了存在的意义。简而言之，行动式学习工作坊始于业务问题的发现，终于问题的有效解决，始终以业务为中心，为公司跨越式高质量发展提供有力支持。

二是强化思想碰撞。在互动式工作坊实施过程中，应加强学员间的相互交流与分享，充分保障全体学员的思想碰撞和经验交流，促进学员基于实践分享的反思。如在任职资格编制工作坊中，可以组织各小组在完成评价模型设计实践后，分享自己小组的设计理念和知识应用经验，使各小组在他人实践经验基础上不断反思、质疑，从而付诸行动改进自身实践成果。

三是强化答疑解惑。催化师应加强对于业务实际问题的理解，能够基于自身的专业水平对实际问题拥有对应的诊断、解题逻辑和思路，还能将这一能力有效赋能给参训学员。同时还要求催化师在互动式工作坊讨论的关键难点、痛点，能够给予学员一些易错点、规则、模版、案例及破题技巧等现场实时类指导和点评，甚至协助某个小组完成某个问题模块的全程解题。以场景式答疑解惑，助力学员沉浸式反思、实践，提升学员的学习效果。

四是坚持迭代更新。行动式学习工作坊的尽头不是成果交付，而是业务问题的实际解决。然而，公司业务在不断发展，也会随之产生更多的新问题、新挑战，行动式学习工作坊要想真正支持业务发展，就需要不断复盘总结、设计优化和迭代更新。比如某公司由于在2年前的年底正处于组织机构变革期，岗位职责发生了较大变化，今年随即启动了基于业务变革的员工任职资格优化，也是行动式学习工作坊闭环特征的有力验证。