国企领导干部政治素养提升培养路径创新

当前，干部人才培养工作承载着前所未有的战略使命。党的二十大将“抓好后继有人这个根本大计”置于突出位置，为新时代干部队伍建设指明了方向。新修订的《中国共产党党校（行政学院）工作条例》以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻中央精神，系统强化干部教育培训体系，明确要求各级党校发挥主渠道主阵地作用，聚焦培养锻造“堪当民族复兴重任的执政骨干队伍”。该条例将深刻领悟“两个确立”的决定性意义、增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”作为核心政治目标，强调锻造过硬党性，确保干部在思想上政治上行动上同党中央保持高度一致。这为干部人才培养确立了根本遵循和最高政治标准，凸显了其在党和国家事业全局中的极端重要性。

能源电力行业正经历深刻变革。“双碳”目标引领下新型电力系统加速构建，特高压、智能电网、全球能源互联网等前沿技术迅猛发展，驱动产业格局重塑。与此同时，电力体制改革持续深化，市场化新机制（如新电价形成机制、竞争规则）逐步完善，对电力企业的战略视野、创新能力、管理效能提出了前所未有的高要求。驾驭复杂转型局面、引领企业高质量发展、支撑国家能源安全战略落地，迫切需要一支具备前瞻性思维、长远战略眼光、卓越专业素养和强大执行力的复合型管理干部队伍。经济全球化背景下，国家间综合国力竞争归根结底是人才竞争，央企干部兼具企业经营者与党政干部双重角色，其能力水平直接关乎国家竞争力、对标国际一流，具有紧迫的战略意义。

优秀的管理干部群体是实现“人企共进”、驱动价值创造的核心引擎。其科学决策与管理实践能显著提升企业运营效率与效益，有效降低经营成本，最大化企业价值，是企业在现代市场经济中赢得竞争优势的关键要素。特别是中青年干部，作为最具活力、可塑性与发展潜力的战略力量，其规模与质量直接决定着企业管理力量的持续迭代与未来竞争力。优化干部队伍整体结构，确保各层级、各年龄段人才梯次合理、储备充足，是实现企业可持续发展的内在要求和根本保障。面对知识经济时代和快速变化的外部环境，持续提升干部队伍在复杂局面下的适应力、判断力与引领力，不仅是应对当前挑战的迫切需要，更是奠定企业长远发展根基、实现基业长青的必然选择。

干部培养体系存在的问题与挑战

在高质量发展的新征程上，干部队伍的水平，直接决定了企业发展的高度。当前，公司干部培养工作正面临一场深刻的“供需失衡”：人才供给的“旧地图”，已难以导航企业发展的“新大陆”。系统性设计与精准化施策的不足，导致干部梯队的战略支撑作用未能充分发挥。其根源性问题，集中体现在以下四个层面：

作为国有企业的核心要求，对干部的政治历练和党性锤炼存在短板，理论武装与业务实践结合不深，未能有效转化为引领企业改革发展的强大动力。

1.“政治三力”培塑体系不健全：尚未形成一套科学、系统、闭环的干部政治判断力、政治领悟力、政治执行力培养与评估体系，导致政治素质的提升缺乏有效抓手和量化标准。

2.理论武装与业务实践融合不深：政治理论学习多停留在“读原文、学报告”层面，与企业战略决策、生产经营、技术创新等中心工作的结合点找得不准、融得不深，存在“两张皮”现象。

3.思想作风建设存在薄弱环节：部分干部对新时期下从严治党的认识不够深刻，自我要求有所放松，敬业精神与责任担当意识有待进一步加强，影响了队伍的整体战斗力。

干部培养工作尚未完全从企业发展战略高度进行谋篇布局，导致人才储备的结构、数量和质量无法精准匹配未来业务发展的需要。

1.“技优则管”的惯性依赖：干部选拔路径较为单一，过度依赖从技术专家向管理岗位的转化，导致干部队伍中精于业务执行的多，而通晓现代管理、善于战略擘画的复合型人才偏少。

2.梯队规划的前瞻性不足：干部培养多为满足当前岗位空缺的“补仓式”培养，缺乏基于企业中长期战略的系统性规划，未能做到“分类别、分层次、分阶段”地储备和培养后备力量。

3.干部队伍的结构性固化：内部轮岗交流机制不畅，干部长期固守同一领域或岗位，知识结构老化，视野格局受限，导致队伍整体活力不足，创新思维难以激发。

现行培养方式偏重理论灌输，缺乏系统性的实践锻炼平台，干部的真本领、硬功夫没有在急难险重的任务中得到充分磨砺。

1.依赖严重“课堂式”培养：培养方式仍以集中培训、专题讲座等传统模式为主，互动式、案例式、研讨式等现代化教学方法运用不足，干部被动“听课”多，主动“思考”少。

2.缺失实战化历练平台：干部到“吃劲”岗位、重大工程项目、关键核心任务中“墩苗”壮骨的机会偏少，“温室”培养现象普遍，导致解决复杂问题和应对突发事件的能力存在短板。

3.发展需求与工作任务的冲突：工学矛盾长期存在，系统性培养往往被繁重的日常事务所挤占，导致干部缺乏静心学习和深度思考的保障，培养效果大打折扣。

干部的选、育、用、留各环节衔接不紧密，价值评价标准不够科学，激励约束机制不够完善，未能有效激发干部队伍的内生动力和干事创业的热情。

1.评价标准“一把尺”：干部考核评价体系未能充分体现差异化和精准化，对不同层级、不同岗位干部的能力素质要求模糊，难以客观、全面地“画准像”，导致人岗匹配度有待提升。

2.激励约束的导向性不强：考核结果与干部的薪酬待遇、评优评先、选拔任用等关键利益的关联度不高，未能有效打破“大锅饭”思想，干好干坏一个样的问题依然存在。

3.晋升通道的清晰度不够：缺乏科学规范的选拔标准和清晰透明的职业发展路径图，部分干部对未来发展感到迷茫，存在“等靠要”思想，主动进取的动力不足。

针对上述四大系统性挑战，必须摒弃“头痛医头、脚痛医脚”的局部改善思路，确立“固本、强基、赋能、激活”的总体解决方略。这要求我们必须构建一套从政治铸魂到战略布局，从能力锻造到机制驱动的完整培养体系，确保每一项措施都能精准靶向、相互支撑、形成合力。

干部培养的具体措施

1.强化党性教育与政治素养提升

将党性教育作为干部培养的首要任务，利用红色资源建设沉浸式教育基地，开展党史学习、红色主题教育、案例研讨等多种形式的培训，淬炼政治忠诚、政治定力和斗争精神。例如，国网上海电力通过建设“初心·使命”红色教育基地，开展沉浸式教学，有效提升了干部的政治站位与使命担当。

2.基于政治“三力”考核结果优化培养方案

结合政治判断力、政治领悟力、政治执行力的定量定性考核结果，将干部在重大任务、政治风险应对、战略理解等方面的表现反馈到个性化培养方案调整中，确保政治素质与业务能力同步提升。例如，内蒙古电力营销公司建立了与培养、晋升挂钩的政治“三力”考核体系，将干部的政治表现量化并用于动态调整培养方案，有效提升了干部在复杂局势下的判断力、理解力和执行力，实现了政治素质与业务能力的协同提升。

1.制定战略衔接培养规划

根据企业发展战略要求和各类别、各层级干部的角色定位及核心要求，结合组织需求与学员需求分析，制定与企业中长期目标相衔接的人才培养总体规划，形成战略导向、分步实施、持续跟踪的培养路径，为人才队伍建设的系统推进提供支撑。例如，国网福建电力从干部成长全周期出发，构建了“一核四阶三力三位多维”的系统性培育体系，有效增强了干部培养的系统性、连贯性和针对性。

2.完善顶层设计与运行流程

依据“6D法则”等先进理念，从界定业务收益到评估学习结果，构建涵盖目标制定、学习模式设计、应用反馈机制、绩效支撑与全面评估在内的闭环流程体系，为培养过程的规范化与高效化提供支撑。例如，广东电网在青年干部培训中遵循6D法则，构建了从需求分析到绩效支撑的闭环管理流程，显著提高了培训效果的落地性和转化率，为业务能力的实际提升提供了保障。

1.实施“分层分类、按需定制”的模块化课程设计

基于不同层级、不同专业（如经营管理、专业技术）干部的能力短板与发展需求，构建“菜单式”、“模块化”的通用及专业课程体系。通过问卷调研、能力测评等方式形成精准的需求清单，确保培训内容与岗位需求高度匹配。如国网宁海电网创新性地提出“菜单式”培训课程体系，先对管理者岗位进行分类，再搭建能力素质模型，最后从素质、能力、知识三方面设计课程，实现精准供给。

2.开发紧贴实战的教材与案例

依据岗位实际和业务痛点，结合国家法律法规、行业规范和企业制度，开发相应的教材、案例及实践模拟环节，实现学用结合，为能力知识转化提供支撑。如国网陕西电力韩城供电公司，在课程中深度融合法律法规与业务案例，通过课堂讲授与案例模拟相结合，有效提升了干部的理论水平和实践能力。

3.推行问题导向的混合式教学方法

依据学员学习习惯和岗位特性，融合集中脱产培训、网络学习、行动学习等形式，推行多样化的混合式培训，并引入案例驱动与问题导向教学法，有效提升学员解决复杂问题的能力。如广东电网在培训中采用集中与网络结合的混合模式，并设计“名师开悟、读万卷书、见贤思齐、行万里路”四个环节，显著提升了干部的学习积极性与实战能力。

4.建设内外结合的师资与平台体系

整合内外资源，构建高水平的师资与平台保障体系。对内，建立内部讲师与导师库；对外，与党校、高校、标杆企业等建立战略合作，引进外部专家与精品课程，并加强网络学习平台建设。例如，国网福建电力系统性地构建了“内外融合”的师资与平台体系，通过与各级党校、高校合作，有效确保了培训资源的专业性、时效性与多样性。

1.开展跨部门、跨岗位交流学习

依据组织发展需要，推动跨部门项目合作、临时任务团队及跨岗位轮岗，形成知识和经验的互通共享，为培养复合型和跨界型干部人才提供支撑。例如，国网上海电力打破身份、专业等限制，推动深层次、全方位的干部交流，有效促进了干部资源的优化配置，提高了团队的协同与跨界能力。

2.安排重大任务、重点项目挂职锻炼

根据干部成长周期和能力提升需求，组织学员在重点任务、重大项目和基层一线挂职锻炼，形成以实践驱动能力提升的培养路径，为增强实际工作能力和执行力提供支撑。例如，国网福建电力通过安排干部到关键岗位轮岗和挂职锻炼，大力锻造“实干家”型干部队伍，显著提升了干部的实践经验与解决实际问题的能力。

1.构建分层分类的岗位胜任力模型

依据胜任力模型的维度及行为指标，结合企业各级管理岗位的实际需求，构建覆盖政治素养与廉洁、行业认知、管理执行和职业潜能的岗位胜任力标准体系，为精准选拔和针对性培养提供支撑。如国网江苏电力，将管理胜任力分解为四个核心维度，为不同层级岗位建立了科学的评价标准，有效提高了管理人员的岗位匹配度。

2.实施基于能力画像的多维度人才测评

根据岗位类别和发展阶段，采用360度测评、业绩考核、结构化面试等多维评估方法，形成差异化的人才能力画像，为精准识别和科学选拔管理人才提供支撑。例如，国网江苏电力依据“职级+职类”矩阵，对6个层级的干部建立了差异化的评价标准和测评工具，实现了对干部的精准画像，提升了评、选、培的精准性与响应速度。

3.建立贯穿全周期的培训效果评估体系

依据培养前、中、后的全周期评估要求，结合多层次评价方法，形成覆盖全流程的培训效果监测机制，为持续改进培养方案提供支撑。例如，国网陕西电力韩城供电公司将培养评估分为前、中、后三个阶段，通过评估、监测与反馈的全程覆盖，确保了培养过程的可监控、可改进，保证了培训效能的持续提升。

1.建立专项机构与完善经费保障机制

以组织发展规划为导向，设立专门的人才培养管理机构，建立专项培养基金，并配套经费的稳定投入机制，为管理人才的持续培养和梯队建设提供支撑。例如，国网浙江电力通过成立专项领导小组和执行小组，并设立专项培训基金，确保了干部培养工作的持续、规范和专业化推进。

2.建立培养成效与选拔、薪酬、晋升联动机制

依据培养成效，将培训成绩直接关联岗位晋升、绩效考核及薪酬调整，形成培训激励与职业发展的联动机制，为增强培训导向性和吸引力提供支撑。例如，中国华电集团将培训考核结果与市场化的薪酬分配机制挂钩，实现了“业绩升则薪酬升”，并通过合理拉开薪酬差距，有效调动了人才学习和工作的积极性。

3.形成“培训-考核-激励”正向循环

依据绩效考评和胜任力评价结果，推动考核结果反馈到培养方案调整中，形成“培训—考核—激励—再培训”的闭环运行，为构建可持续的人才发展机制提供支撑。例如，乌鲁木齐供电公司将绩效与胜任力模型同干部成长深度衔接，通过考评验证并反哺培养体系，有效促进了培养、考核与激励的良性循环。

1.建立动态化、数字化的干部画像与调整机制

整合干部多维度数据，建立动态数据库与数字化能力画像，并与“末等调整、不胜任退出”等机制结合，形成“选、育、用、退”的闭环管理。例如，国网浙江电力桐乡市供电公司依托“干部全景画像平台”实现精准识人，而中国华电集团则推行契约化管理和退出机制，二者结合有效促进了人才合理流动，提升了队伍活力。

2.优化培养资源配置与覆盖面

在课程开发、导师分配、外出学习等方面适度向基层和中层倾斜，加大基层干部参与高级别培训、关键项目锻炼的机会，实现全覆盖的均衡培养。例如，国网江苏电力优先将选调生干部选派到基层一线和困难地区挂职历练，并给予优先提拔等激励，有效解决了地区发展不均和队伍结构失衡等问题。

3.搭建多通道职业发展平台

针对“职务—职级—技术”等多通道互通互转机制不足的问题，应在培养体系中增加各通道之间的转换与联合锻炼，保障综合提升与岗位多元适配。例如，杭州热电集团通过构建H型发展通道，并推行职能与生产岗位互换，有效打破了岗位壁垒，实现了“技术—管理—综合”多方向流动，提升了干部队伍的多元适配能力。

在时代变革与国家战略纵深推进的关键时期，锻造一支政治过硬、本领高强的干部队伍，是国有企业实现高质量发展的战略支点。面对深刻转型的行业格局，我们必须系统破解政治统领深化、战略牵引强化、培养模式创新、动力机制完善等核心挑战。

这要求我们必须系统布局、精准发力。首先是筑牢忠诚之魂，将党性淬炼和“政治三力”提升贯穿始终，确保队伍绝对可靠。其次是擘画发展蓝图，使人才规划与企业战略紧密衔接，前瞻性地储备未来所需的核心力量。核心在于创新砺能之法，构建分层分类的实战课程体系，并大力拓展跨域交流、项目挂职等实践平台，让干部在“事上练、难上磨”。根本保障在于健全激励闭环，建立科学的评价体系，并将其与选拔、薪酬、晋升深度挂钩，形成正向循环，充分激发队伍的内生动力与组织活力。

唯有以高度的责任感与使命感，持之以恒地将蓝图化为行动、将措施落到实处，方能锻造出适应变革、引领未来的栋梁之才，为企业基业长青注入不竭动力，在服务国家战略与民族复兴的伟业中，展现卓越担当，不负时代重托。

注：本文封面图由AI生成。